Vender Mejor No Siempre Es Vender Más

Fabricar el mejor producto o brindar el mejor servicio no tiene sentido si no se lo vendemos a nadie, suele decir Santiago Bilinkis, co-fundador de Officenet, Wanako Games y Restorando, entre otras compañías basadas en Internet. Para este emprendedor serial, “el 80% del esfuerzo tiene que estar puesto en la parte comercial”. 


Pero, en un contexto de suba de costos, controles y guerra de precios, vender más unidades de un producto o acumular clientes para un servicio no necesariamente implica mayores ganancias. “La diferencia entre vender más y vender mejor es que vender más se mide en dinero o en unidades, pero no en el efecto o valor agregado que aporta a la organización”, dice Alicia Verna, titular de AV Consultores, especialista en gestión comercial de pymes y autora del libro Buenos Negocios (Andrómeda). “Cuando el foco está puesto en vender mejor, se mide por rentabilidad, generando este cambio de mirada otro protagonismo del vendedor y su toma de decisiones frente al cliente”, señala. 
Cuando solo se trata de vender más, “el foco del vendedor será cerrar la operación, incurriendo en bonificaciones adicionales a costa de la rentabilidad”, advierte la especialista. “En cambio, si el objetivo es vender mejor, el desafío será cerrar la operación con la mayor ganancia posible para la empresa”.


Muchos manuales de ventas alientan a “buscar nuevos clientes” y “ampliar el mercado”. Sin embargo, hay ocasiones en las que “es más efectivo concentrarse en un reducido número de clientes de alta rentabilidad y derivar a otros que no son el target de la firma o demandan un alto costo (en tiempo, recursos humanos, gestiones de envío, cobranzas, atención de reclamos) con lo que, a la larga, generan un impacto negativo”, apunta Verna.

Existen empresarios que aprendieron esto después de pagar el correspondiente costo. Norberto Tito Loizeau, fundador de Promored, una firma que factura u$s 15 millones a nivel regional, y actual CEO de Barbie Store, recuerda que, “entre 2002 y 2006, buscábamos expandir el negocio de las promociones online en América latina. Así, abrimos una oficina de Promored en Costa Rica. Y la ejecutiva de esa oficina local me propuso abrir en El Salvador. Lo lógico era que yo me encargara del lanzamiento de la compañía en aquel país, así que tomé un vuelo con varias escalas y, luego de casi dos días de viaje, aterricé en El Salvador. Ahí me puse a pensar la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo que me insumía abrir un mercado que era muy pequeño por la cantidad de usuarios conectados a Internet a los que podríamos ofrecer las promociones”, reconoce Loizeau.

A partir de esta experiencia, decidió enfocar su negocio en algunos mercados: la Argentina, Chile, México, los Estados Unidos (Miami) y España. El resto de los países podían ser manejados a través de franquicias locales, lo cual lo llevó a desarrollar el modelo de franquicias que hoy aplica a su nuevo emprendimiento, Barbie Store, que factura $ 28 millones y emplea a 80 personas.

Elegir al cliente
Para vender bien, “hay que planificar y definir a quién le voy a vender y orientar allí los esfuerzos”, recomienda Sebastián Paschmann, docente de la maestría en Dirección Comercial de UADE y consultor en Marketing y Comunicación. No tener definido quién es el cliente es, según Paschmann, uno de los errores más frecuentes en la estrategia de ventas de los emprendedores y pymes. “Tienen claro cuál es el producto o servicio, lo describen con detalle, pero no saben quién es el cliente. De ahí que el producto no es comunicado correctamente”.

En ocasiones, el cliente cambia en la medida en que la empresa crece o transforma su modelo de negocios. Le pasó a Esteban Brenman, emprendedor serial y fundador de Criteria (compañía de servicio técnico para computadoras que viró en servicios de conectividad e información crediticia), Dos Monos (marketing online), Cualquier Verdura (un local de objetos de diseño) y Guía Oleo, (una guía de restaurantes donde las recomendaciones las hacen los usuarios).
Cuando arrancó con Criteria, su primer emprendimiento junto a un grupo de amigos, para Brenman, exestudiante de Ingeniería en la Universidad de Buenos Aires y de Marketing en la UADE, el objetivo era hacer reparación de PC en casas particulares: familiares, amigos y recomendados de conocidos.

Al ofrecer un servicio diferencial (además de reparar la computadora, limpiaban el equipo y le instalaban antivirus), sus propios clientes los recomendaban por el boca a boca. Algunos de ellos, que eran profesionales, empresarios o comerciantes, empezaron a contratar el servicio para su empresa. Así, la firma comenzó a tener más clientes “corporativos” y se vio en la disyuntiva de contratar gente sobre la que no tendrían un control para atender tanto a hogares como a empresas, o enfocarse en el segundo segmento, con mayor rentabilidad. “Nos costó tomar la decisión, porque nos parecía un contrasentido rechazar trabajo, cuando tanto nos había costado conseguirlo”, confiesa Brenman. Pero eso fue lo que hicieron.

La trampa del precio
Otro de los errores a la hora de vender es centrarse en el precio como argumento de venta. “Una política agresiva de rebajas, generalmente, perjudica al negocio, e impide diferenciarse”, advierte Paschmann. “Escuchar al cliente y agregar valor son estrategias de venta mucho más exitosas”, recomienda.

En los mercados de nicho, donde hay pocos oferentes y compradores, no se compite por precio sino por valor agregado: calidad de los productos o servicios, y adecuación con las necesidades del cliente. “Lo que nos diferencia no es el precio, sino que los productos que fabricamos se adaptan a las necesidades de nuestros clientes”, destaca Claudio Bedoya, socio de Bioscience, una compañía que desarrolla y comercializa equipos de diagnóstico para enfermedades neurológicas. La compañía surgió en 2007, a partir de un encargo específico de la clínica Fleni, que necesitaba un electroencefalógrafo.

El equipo de Bioscience, compuesto por médicos, ingenieros y un licenciado en Administración, no sólo resultó menos costoso, sino más liviano y portable. Esta es, según Bedoya, la característica más apreciada por sus clientes: “Los médicos argentinos y latinoamericanos corren todo el día del hospital a la clínica y de ahí al consultorio y, por eso, necesitan equipos livianos”, comenta.
Hoy, la compañía, que factura u$s 2 millones y emplea a 35 personas, no solo vende equipamiento médico en la Argentina, sino que exporta a casi toda América latina y a los Estados Unidos.
Pero también en mercados masivos es posible mejorar las ventas sin incurrir en una guerra de precios. “El precio no es lo único que importa. El comprador también busca asesoramiento y buena calidad”, destaca Julio García, subgerente de Capacitación Técnica de pinturerías Colorshop.

“Vender no es despachar productos, sino brindar soluciones”, define García, a cargo de la capacitación técnica y comercial de los casi 500 vendedores de los 190 locales de esta cadena de pinturerías en todo el país. La firma surgió como empresa fabricante de pinturas Sinteplast en 1958, y recién hace ocho años se volcó a la comercialización a través del desarrollo de franquicias bajo la marca Colorshop. Se trató de una decisión estratégica de poner foco en lo comercial, capacitando a vendedores para que vendan sus propios productos.
Para esto, la firma invierte en la realización de talleres presenciales en su planta de Carlos Espegazzini (partido de Ezeiza) y cursos online de ventas. Un buen vendedor no nace, sino que se hace a partir de la experiencia y la capacitación.

 

Publicado en Suplemento Pyme de El Cronista, 4 de julio de 2013 

http://www.cronista.com/pyme/Vender-mejor-no-siempre-es-vender-mas-20130704-0012.html