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Kioskos: cómo aprovechar el canal

Por: Por Facundo Sonatti

Productores de golosinas y galletitas canalizan el grueso de sus ventas en drugstores y autoservicios. La innovación y los volúmenes de producción, claves para jugar entre los grandes players. Pros y contras de elegir entre la venta directa y la distribución mayorista.

Un universo con 100.000 oportunidades parece terreno propicio para hacer negocios. En la Argentina, la cantidad de tradicionales kioscos ronda ese número y las pequeñas y medianas empresas del rubro de golosinas y galletitas, entre otras, se hacen lugar en las góndolas más acotadas del mundo del retail. 


Dielo (Fantoche), Tía Maruca, Productos Lipo, Paulista (Biznikke), La Nirva (Grandote), Lheritier (Pico Dulce), Compañía Americana de Alimentos (Nevares), Alfajores Guaymallen, Argensun (Pipas), El Carmen (Citric); Interlink Company (Vauquita) y otras más de 200 pequeñas y medianas empresas familiares, tienen a los kioscos, drugstores y autoservicios como su principal canal de ventas, que según fuentes del mercado, alcanza el 90% de la facturación entre las más chicas.


“Existe una enorme concentración en el mercado. Apenas tres firmas generan más del 70% de las ventas en este sector”, asegura Pedro Nicola Candia, socio Gerente de Potigian Golosinas, un distribuidor que canaliza productos por un valor de más de $ 1.000 millones anuales, entre los kioscos de la Ciudad de Buenos Aires y más de 1.600 estaciones de servicio, en todo el país. “Manejo un portafolio de productos premium porque eso demandan mis clientes y sus consumidores”, señala el ejecutivo, que tiene como pymes a sólo un 5% de sus proveedores. 

Dulce tentación


Divo Campanini, de Divito Golosinas, otro distribuidor que cubre la zona de la Capital Federal, hace una lectura similar. E, incluso, va más allá: “Existe cierto temor de que se genere un monopolio en el mercado de los kioscos por parte de grandes firmas, como Arcor o Mondelez, como ya sucede en algunas plazas del interior. De todos modos, no puedo asegurar que esa inquietud sea compartida por los kiosqueros”.
Para Nicola Candia, son tres los motivos centrales que explican la escasa presencia de pequeñas y medianas empresas entre los grandes distribuidores del sector: los estándares de calidad, el volumen y la rotación de mercadería. “El primer punto está referido a las fechas de vencimiento. Los productos de las pymes suelen ser más artesanales, entonces, las fechas de vencimiento son muy cortas para los requerimientos de las grandes cadenas y, en especial, de las estaciones de servicio, que solicitan como mínimo 60 días desde que se entrega el producto hasta la fecha de vencimiento”, explica el empresario.
“En segundo lugar, hay un tema de cantidad”, señala Nicola Candia y pone un ejemplo. “Si quiero comprar un producto especial, como puede ser un alfajor regional o alimentos para celíacos, y la demanda explota, no pueden abastecerla”. De la mano del segundo punto, se llega a la tercera cuestión, que plantea uno de los propietarios de Potigian. “La publicidad y la rotación son fundamentales para llegar a ciertas bocas y sostenerse. Mientras tanto, hay productos que nacen para estar sólo en el conurbano, por packaging, producto y precio”, sentencia.

Galletitas que riman
Tía Maruca es una pyme que le hace frente a los gigantes de la industria y canaliza un 75% de sus ventas en kioscos y autoservicios. Pablo Requiere, director General de la firma creada por Alejandro Ripani, cuenta que, desde un principio, la empresa tuvo claro que había que ganar un espacio vacío en los kioscos y, para eso, desarrolló una estrategia desde los exhibidores. “Buscamos que desde la góndola se perciba un producto artesanal y repita la mística que tenían las latas galetiteras de otros tiempos”, asegura. Y la mística dio sus frutos ya que hoy, con alrededor de 120 empleados, tiene un 4% del mercado de galletitas, que, traducido en pesos, significa una facturación de más de $ 300 millones cada 12 meses.
“El objetivo siempre fue llegar a los kioscos, porque es un producto de consumo impulsivo y ese es el primer canal que elige el consumidor”, asegura el gerente de la empresa que trabaja con unas 300 distribuidoras, que atienden entre 250 y 300 bocas cada una.
Por su parte, Campanini resalta el poder de firmas como Mondelez, que pueden acompañar la oferta de sus productos con merchandising, como la rueda de los chicles Beldent, y así generar un lugar privilegiado en la góndola del kiosquero. En cambio, son muy pocas las pymes que suelen tener capacidad de hacer ese tipo de inversiones.
Para Tía Maruca, la inversión inicial fue mínima porque, en los primeros años, la producción era a fasón en su totalidad por lo que evitó un fuerte desembolso en maquinarias y concentró sus esfuerzos en los exhibidores, la creación de marca y consignar los productos a almaceneros y kiosqueros. “La aceptación fue muy buena. En 2000, la marca ya había cubierto el 70% del país. Los años pico fueron 2005 y 2006”, explica el director General, justo cuando la firma puso un pie en los supermercados.
Los exhibidores son parte de su secreto, tienen entre 12 y 20 variedades de galletitas, dependiendo el tamaño y con un precio unificado para todos los productos, algo novedoso cuando se puso en práctica. “Para asegurarnos la presentación de los productos en los exhibidores, decidimos buscar distribuidores exclusivos en todo el país y no vender a través del canal mayorista”, destaca Ripani.
En 2002, Tía Maruca inauguró su primera planta, en Luján. Cinco años después, sumó una segunda planta en Chascomús. Sin embargo, aún hoy el 50% de lo que vende la marca es producido por distintos socios estratégicos, tanto en el GBA como el interior del país. “A ellos se les demandan productos especiales como las obleas y la línea ‘Maruquita’”, agrega Requiere.

Tres pisos
Quizá, la palabra Dielo, a secas, no remita, en la mente del consumidor, a muchas experiencias. Pero, al saber que detrás de esa sociedad se esconde el fabricante del tradicional Fantoche, creador del alfajor triple, la historia toma otra altura. Claudio Messina, gerente de Marketing de la compañía, que también produce pan dulces, budines, confites y galletitas, explica que canaliza un 30% de sus ventas en kioscos y el resto, en autoservicios y cadenas de supermercados, en general, pequeños, a través de distribuidores. “Con alfajores, budines y pan dulces, llegamos a los supermercados grandes pero, en galletitas, es difícil acceder a ese canal. Por eso, apuntamos a los autoservicios y mercados de cercanía”, asegura el ejecutivo, quien señala que varios de los supermercados privilegian la negociación con grandes firmas.
En la categoría alfajores, que representa un 60% de los ingresos del grupo, las cifras se invierten y Fantoche coloca un 30% de sus productos en supermercados grandes, al tiempo que el resto, por medio de distribuidores, se reparte en formas iguales entre autoservicios (35%) y kioscos (35%). Clientes directos, distribuidores mayoristas y cadenas nacionales e internacionales. De esta manera, se divide el manejo de la comercialización de su producción, que creció un 15% en volumen, el año pasado, asegura el empresario.
Sobre los costos logísticos, Dielo busca el equilibrio haciendo un promedio, ya que, según datos estimados por la empresa, la venta directa a kioscos es más costosa que la distribución mayorista, aunque no puede precisar en qué porcentaje.
La firma genera un 70% de sus ingresos en el interior y, sobre ese porcentaje, el Litoral (en especial, la provincia de Santa Fe) se queda con un 40% de las ventas. “Es fuerte en Rosario”, señala el ejecutivo que proyecta un salto del 12% en la producción este año.
A la hora de resaltar diferencias entre operar con pymes y las grandes de la industria, Campanini resalta el trato ameno y la proximidad sentimental con los propietarios de las pymes locales. “Cuando hacés un pedido se puede resolver con el dueño y por teléfono. En cambio, por ejemplo, con una firma multinacional, tenés que rellenar un formulario online, a un horario determinado, para hacer el pedido de las prestobarbas”, compara. Un 30% de la mercadería que canaliza Divito Golosinas pertenece a firmas medianas, como la ahora popular Guaymallen. “Queremos que las pymes avancen, pero suelen tener una oferta monoproducto que repercute en una baja rotación en los kioscos y eso dificulta operar con ellas”, explica Campanini.

Caliente, tibio y frío
“Todos queremos estar cerca de las zonas calientes”, dispara Messina, de Dielo. Calientes y frías son las zonas que define el kiosquero en base a la rotación que tienen los productos. “El secreto es estar en las zonas con mayor rotación porque son las que suelen tener mayor visibilidad”, asegura. Sin embargo, muchas veces, grandes empresas compran esos espacios, sobre todo en cadenas de kioscos como Open25.
El ejecutivo de Dielo explica que la competencia en alfajores blandos, core business de la compañía, se da entre pymes locales. “Para competir, la idea es generar presencia de la marca y el kiosquero tradicional es el mejor aliado porque no se aparta del vendedor. Por eso, tratamos de mantener una relación cercana con el comerciante para estar cerca del consumidor”. Los supermercados chinos y autoservicios nacionales tienen otra lógica. “Sólo compran lo que se vende”, explica el ejecutivo del tradicional Fantoche, que forma parte de un staff de 250 personas.
Para el propietario de Potigian, que espera crecer un 4% en volumen este año (siempre que las empresas cumplan con los despachos de producción), las razones de este comportamiento en un contexto económico frío suceden porque hay un consumo cada vez más globalizado a nivel país, es decir, productos que antes no se vendían más allá de la General Paz, ahora se incorporan a la dieta del resto de los argentinos.
“Si las pymes quieren ganar terreno, tienen que animarse a jugar en primera y aprender de las grandes. Es decir, competir apostando a un producto en el que concentren su energía de desarrollo de producto, desde los ingredientes hasta el packaging y la publicidad”, propone Nicola Candia.
Si de lanzar nuevos productos se trata, los kioscos también son la prioridad. Dielo, que produce más de 600.000 alfajores al día y llegó a despachar 1 millón en los ’90, participa en el mercado de galletitas. “Hace 20 años, el formato de venta más popular era el denominado fresh pack, con las latas de galletitas sueltas”, recuerda. “Hoy, esa categoría está en una meseta y crecemos con paquetes individuales de galletitas secas, principalmente en autoservicios y super chinos”.
Dielo está a punto de lanzar Vitagran, una línea de galletitas saludables, en la que invirtió $ 2 millones en el desarrollo del producto. Allí los kioscos no serán la mejor opción y, por eso, los cañones apuntarán a los autoservicios. El producto, orientado a hombres y mujeres, de entre 25 y 35 años, estará presentado en packs de 250 gramos. “En materia de inflación, lo más grave comenzó a suceder a fin de 2013 con insumos claves como harina, grasa y dulce de leche, con aumentos que oscilaron entre un 20 y 50%. Para evitar trasladar esos aumentos a nuestros productos hacemos combos de diferentes productos, marcas y presentaciones con beneficios”, finaliza.

La elección del representante
“Un representante comercial y/o distribuidor es una red comercial externa que permite captar nuevos mercados y segmentos con muy bajo riesgo”, comienza Alicia Verna de AV Consultores Pymes. “Lo clave es pensarlos como socios estratégicos y no sólo como clientes, es decir, desarrollar la relación comercial, realizar reuniones frecuentes, definir acciones en conjunto, comprometerse ambos con el desarrollo del canal y de la zona”, agrega la especialista, que presenta tres ingredientes principales para desarrollar una red de distribuidores de manera exitosa: selección, proceso de inducción gradual e invertir en la red.
El primero consiste en recabar la mayor información posible acerca de la experiencia, el tipo de clientes y los productos que ya tiene en cartera. Luego, planificar un proceso de capacitación sobre la empresa, sus productos y la metodología comercial a utilizar. En simultáneo, invertir en formación, catálogos y publicidad, entre otras cosas. A la hora de elegir esta modalidad, Verna destaca los siguientes pros: velocidad en la expansión, amplitud del costo de personal y mayor cobertura de zonas. Sin embargo, también sobre estos puntos a seguir: el control es más complejo, la independencia de los agentes y el estilo heterogéneo.
Requiere, de Tía Maruca, proyecta un aumento del 10% en el volumen de venta este año apoyado en la distribución, con nuevos canales y el lanzamiento de nuevos productos, como una línea de cereales, entre otros secretos.

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