Modelo V.E.N.D.A.

En los capítulos anteriores hablé del cliente y del vendedor, dos piezas claves del rompecabezas del proceso comercial de una pyme exitosa.

En  este,  trabajaremos  la  integración  de  todas  las  piezas  para  obtener  un  resultado  único  gracias  la  metodología  V.E.N.D.A.

Cuando  se  piensa  en  la  gestión  de  ventas,  no  se  la  debe  asociar  con  una  sola  persona,  sino  con  un  equipo  comercial.  La  mentalidad  del  esfuerzo  y  el  triunfo  compartido  forma  parte  de  una  estrategia  que  mira  a  las  pymes  desde  una  visión  compartida,  más  allá  de  las  miradas  individuales.

 

Pero  ¿cómo  se  compone  este  equipo  comercial?

Le  propongo  pensarlo  como  un  sistema  que  se  constituye  por  tres  partes  íntimamente  relacionadas:  individuo,  equipo  y  empresa.

 

1.  A  nivel  del  individuo:  hay  algunas  variables  que  considero  que  afectan  los  resultados  de  la  persona  y  del  conjunto:

• Gusto  por  la  tarea.

• Intereses  y  aspiraciones  futuras.

• Conocimiento  nivel  1: individual/tarea.

• Motivación.

En  una  encuesta  realizada entre  las  diferentes  posiciones  en  una  gran  empresa  surgieron  algunas  relaciones  que  nos  deberían  llamar  a  la  reflexión:

1.  La  relación  entre  los  intereses  de  las  personas  y  la  tarea  que  realizan  es  del  42%.

2.  El  sentimiento  de  contribución  de  sus  tareas  con  su  presente  personal,  representa  un  53%.

3.  Las  intenciones  de  quedarse  en  su  lugar  actual  de  trabajo  en  el  corto  plazo  (1  año)  son  del  32%,  mientras  que  para  el  mediano-largo  plazo  (3  años)  descienden  al  8%.

 

2.  A  nivel  del  equipo:  las  variables  que  le  propongo  analizar  son: 

• Objetivos. 

• Conocimientos  nivel  2:  cómo  la  tarea  de  equipo  se  relaciona  con  estos  objetivos.

• Motivación  respecto  de  sus  superiores.

• Pensamiento  de  equipo:  referencia  a  los  errores  (propios  y  ajenos)  y  el  sentimiento  de  impacto  personal,  en  el  compañero  y  a  nivel  equipo.

Comparto  otras  relaciones  de  interés  reveladas  en  este  estudio,  respecto  estas  cuatro  variables  citadas:

1.  El  80%  de  los  encuestados  dice  conocer  los  objetivos  del  equipo  al  que  pertenecen. 

2.  El  76%  entiende  además  cómo  estos  se  relacionan  con  sus propios  objetivos.

3.  Sólo  un  44  %  conoce  los  objetivos  de  los  compañeros.

4.  El  44%  de  los  encuestados  manifiesta  recibir  motivación  por  parte  de  su  supervisor  directo,  el  44%  manifiesta  no  recibirla  y  el  12%  restante  no  emite  opinión.

5.  Aquellos  que  anteriormente  habían  manifestado  percibir  motivación  por  parte  de  los  supervisores,  coincidieron  en  que  esta  proviene  de: 

a. El  57%  de  las  oportunidades  de  desarrollo  (entendidas  en  este  caso  como  tareas  más  desafiantes,  incremento  en  las  responsabilidades,  etcétera).

b.  El  21%  percibe  la  motivación  recibida  por  el  reconocimiento  del  desempeño  y  otro  21%  por  los  beneficios.

6.  El  68%  contesta  que  el  error  de  un  compañero  afecta  más  al  equipo  que  al  compañero  que  lo  realizó.

 

3.  A  nivel  de  la  empresa: algunos  aspectos  claves  son: 

• Conocimiento  nivel  3:  se  refiere  a  las  cuestiones  más  estratégicas,  en  nuestro  caso  en  el  área  comercial  y  ya  con  una  mirada  de  empresa,  puede  ser:  planning  a  largo,  mediano  y  corto  plazo,  estrategia,  posicionamiento  buscado,  etcétera.

• Motivación.

• Cultura.

 

Otros  indicadores  de  la  dimensión  empresa,  reflejados  en  el  estudio  fueron:

1.  Respecto  de  la  misión de  la  empresa,  sólo  el  12%  de  los encuestados  conoce  cuál  es  la  misión  de  la  empresa  y  un  24%  tiene  una  idea  más  o  menos  acertada.  El  resto  tiene  una  noción  equivocada  o  no  contestó.

2.  Respecto  de  la  visión  de  la  empresa,  sólo  el  12%  la  conoce,  56%  no  contestó  y  un  28%  tiene  una  idea  equivocada.

3.  El  84%  dice  conocer  los  objetivos  del  departamento  (o  sección)  al  que  pertenecen  y  el  mismo  porcentaje  dice  entender  cómo  se  relacionan  estos  objetivos  con  los  propios.

4.  A  su  vez,  el  88%  de  los  encuestados  dice  conocer  qué  función  cumple  su  trabajo  dentro  de  la  organización.

 

Si  trasladamos  estos  resultados  a  un  equipo  de  fútbol,  veríamos  la  siguiente  situación: 

De  los  11  jugadores,  sólo  uno  visualiza  al  equipo  como  ganador  de  la  copa.

• 7  no  saben  que  para  ganar  tienen  que  realizar  goles. 

• 2  no  saben  cuál  es  el  arco  contrario.

• 1  no  sabe  cuál  es  su  posición  dentro  de  la  cancha.

• 6  no  saben  cuál  es  el  rol  que  desempeñan  sus  compañeros  en  la  cancha.

• 5  no  sienten  que  aportan  al  equipo.

• Sólo  5  sienten  que  el  entrenador  cumple  un  rol  clave  en  su  motivación  y  liderazgo.

 

Para  reflexionar:  ¿usted  diría  que  con  estos  indicadores,  este  equipo  puede  salir  ganador  de  un  partido?  ¿Y  de  un  campeonato?

Entrevistando  a  entrenadores  de  diferentes  disciplinas deportivas,  surgen  algunas  conclusiones  acerca  de  cómo  se  lideran  y  gestionan  los  equipos  deportivos:

• Una  de  las  cosas  en  las  que  hacen  foco  al  iniciar  la  gestión  es  el  estado  del  equipo,  incluyendo  las  relaciones  entre  los integrantes  y  la  calidad  de  estas,  y  los  recursos  técnicos,  tácticos  y  físicos  con  los  que  cuentan. 

• Las  palabras  que  más  resonaron  fueron:  compañerismo,  respeto,  entrega  (esfuerzo),  actitud  (predisposición)  y  disciplina.

• Consolidan  el  equipo  a  través  del  diálogo,  compartiendo  actividades  y  transmitiendo  valores.

• El  éxito  no  implica  necesariamente  ganar  un  campeonato,  sino  lograr  los  objetivos  que  se  estipularon  una  vez  asumido  el  cargo  de  conducción.

• La  responsabilidad  ante  éxitos  y  fracasos  es  compartida.

• El  diálogo  con  los  integrantes  de  los  equipos  es  constante  y  semanal,  y  se  refiere  no  sólo  a  factores  que  involucran  al  equipo,  sino  también  a  temas  relacionados  con  la  vida  personal  de  cada  uno. 

• Los  integrantes  de  los  equipos  acuden  a  sus  conductores  constantemente,  cada  vez  que  sienten  alguna  inquietud.

• En  cuanto  a  las  funciones  que  cumple  el  entrenamiento,  todos  estuvieron  de  acuerdo  en  que  es  un  “arma”  muy  potente,  dado  que  es  utilizado  como  herramienta  para  consolidar  el  equipo. 

 

¿Cuáles  son  las  diferencias  fundamentales  entre  ambos  tipos  de  equipo:  el  deportivo  y  el  comercial?

 

1.  El  vínculo  espacio-temporal: los  equipos  deportivos,  a  diferencia  de  los  equipos  organizacionales,  generan  un  vínculo  espacio-temporal  de  naturaleza  permanente,  que  continúa  presente  por  identificación  con  el  equipo,  por  más  que  no  estemos  compitiendo.  Es  “ser  de”,  más  que  “estar  en”.

2. El  conocimiento de  y  entre  cada  integrante  tiene  mayor  profundidad,  e  involucra  el  conocimiento  técnico,  del  desempeño  y  de  la  persona.

3. El  éxito  o  el  fracaso y  la  responsabilidad  sobre  ellos  son  diferentes,  y  se  distribuye  de  manera  diversa.  En  un  equipo  deportivo  es  compartida  y  en  el  organizacional  tiende  a  ser  individual.

4. El  desarrollo  del  equipo en  ambas  disciplinas  es  diferente:  mientras  que  en  el  organizacional  se  hace  de  un  supervisor  a  un  empleado  en  forma  individual  y  en  sentido  vertical;  en  el  deportivo,  es  el  mismo  equipo  el  que  cumple  la  función  de  apoyo  para  aquellos  que  lo  necesitan,  es  decir  que  es  horizontal.

5. La  focalización en  los  conceptos  de misión,  visión y  estrategia  determina  la  motivación  y  el  sentido  de  propósito.  En  el  área  deportiva,  aunque  no  se  utilicen  estos  términos,  siempre  se  sabe  dónde  está  el  equipo,  a  dónde  quiere  llegar  y  cómo  lograrlo.

 

¿Qué  le  aporta  a  su  pyme  sumar  conceptos  deportivos? 

Sumar  algunos  de  estos  conceptos  derivados  del  mundo  del  deporte  puede  ser  de  gran  utilidad  para  un  equipo  comercial,  donde  la  motivación  y  alineación  son  claves  para  el éxito.  Algunos  aspectos  que  se  solucionarían  con  esta  visión  son:

• Alta  rotación  del  personal:  pasar  de  “estar  en”  a  “ser  de”.

• No  lograr  los  objetivos: se  logra  revertir  por  la  concientización  sobre  el  compromiso  personal  para  con  ellos.

• Ineficiencias: saber  lo  que  está  haciendo  el  otro  contribuye  a  evitar  la  duplicación  de  tareas.

• Falta  de  conocimiento: el  otro  es  alguien  cercano,  conocido  y  disponible.

• Escasa  o  nula  sinergia: multiplica  la  retroalimentación,  integrando  la  visión  personal,  la  de  los  colegas  y  la  de  los  líderes.

 

¿Cómo  sería  este  modelo  de  equipo comercial? 

 

Le  presento  una  herramienta  que  cuenta  con  cinco  pilares  para  guiar  equipos  de  ventas  exitosos:  el 

Modelo  V.E.N.D.A., cuyas  siglas  provienen  de  las  palabras  que  guían  este  concepto:

• V  –  Visión: cree  un  propósito  compartido,  formule  y  articule  un  sentido  claro  e  inspirador  de  la  visión,  los  valores  y  los  objetivos  claves,  para  generar  un  compromiso  con  la  empresa  y  el  equipo  de  ventas.

• E  –  Empowerment: confiérale  poderes  al  vendedor,  asegúrese  de  que  los  vendedores  tengan  la  información,  los  recursos,  las  capacidades  y  la  confianza  en  sí  mismos  para  poder  tomar  decisiones  a  título  personal,  lograr  estar  más  cerca  del  cliente  y  acortar  los  procesos.

• N  –  Networking: entable  relaciones,  cree  vínculos  positivos  de  comunicación  con  los  clientes,  los  empleados,  los  proveedores  y  los  socios  externos.  Asegúrese  de  que  los  acuerdos  mutuos  se  lleven  a  cabo  con  integridad.

• D  –  Dirección: dirija  el  personal  durante  el  cambio,  plantee los  nuevos  desarrollos  de  forma  tal  que  aliente  a  los  vendedores  a  tomar  riesgos  responsables  y  a  adoptar  nuevas  formas  de  lograr  resultados  sobresalientes.  Capacite  a  los  vendedores  en  temas  de  control  de  gestión  y  resultados  (márgenes,  impactos  de  bonificaciones,  rentabilidad)  para  proponer  acciones  que  estén  alineadas  con  los  objetivos  de  la  empresa.

• A  –  Acción: alinéese  para  la  acción,  consiga  la  aceptación  de  los  vendedores  con  respecto  a  las  tareas  que  deben  llevarse a  cabo  y  cuál  es  la  mejor  forma  de  hacerlo  para  lograr  resultados  comerciales  destacados.

Genere  reuniones  quincenales  con  todo  el  equipo  de  ventas,  para  definir  acciones,  evaluar  resultados  y  motivarlos.

 

 

Extracto del libro ¨BUENOS NEGOCIOS. Logre que su Pyme venda mejor.¨ Lic. Alicia Verna

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