¿Atacar el síntoma o el problema?

Ante la aparición de alguna dolencia, muchas veces elegimos tomar la pastilla que ataca el síntoma antes de ir al médico que nos haga un buen diagnóstico e identifique el problema que lo causa.

En nuestras empresas ocurre lo mismo.  En general solemos confundir los síntomas con el verdadero problema,  que no se ve, no se quiere ver o no se sabe afrontar.

Ahora bien, entender la actividad de una empresa con una visión sistémica, con procesos estructurados que generan valor para un mercado, nos permite fácilmente diferenciar un síntoma de un problema.

 

Caso real:

 Una empresa dedicada al corte de chapa estaba teniendo graves inconvenientes con la insatisfacción de clientes ante el incumplimiento de plazos de entrega prometidos.Esto hacía que, permanentemente, el Taller trabajara bajo la modalidad de “urgencias” y que priorizara los cortes en función a la insistencia de cada vendedor frente a la demanda de su cliente.

La primera acción de mejora de la empresa en cuestión fue atacar el síntoma, que era el cuello de botella que se presentaba en el Taller.  Para esto, se definió incorporar más personal para el área de Programación Técnica y de Taller.

 Luego, esto trasladó el cuello de botella a Expedición, que empezó a incumplir los tiempos de entregas y, a su vez, la organización de las rutas, por cumplir con las urgencias, se tornó más ineficiente.

Ante esta situación la empresa decidió encarar un análisis más exhaustivo, indagando en las causas del síntoma que se presentaba. 

Revisando los procesos previos, se identificó que los vendedores informaban el plazo de entrega estándar y general, igual para todos los tipos de trabajo (corte), sin tener en cuenta la cola de producción ni el tipo de cliente al que le vendían. Significaba lo mismo el corte para un cliente (de los veinte principales), que un cliente de los veinte con menos compra en el último año. 

Para esto, se realizó un análisis de  tiempos de entrega por tipos de material y espesor. Se definieron parámetros de prioridad por tipo de cliente.Para todos aquellos pedidos que se presentaban como excepción a estos criterios, había que solicitar autorización a la Gerencia de Operaciones, con el fin de acotar los desvíos y forzar el cumplimiento del nuevo proceso.

En conclusión, se trabajó sobre el origen del problema, que en este caso representaba el proceso comercial y esto impactó directamente sobre el cuello de  botella que se presentaba en el Taller y Expedición. La organización de los Cortes y de las entregas fue más eficiente.

 

Es importante, entonces, reflexionar  si, a veces, es mejor dejar de tomar pastillas que alivian los síntomas, así, sabremos lo que nos pasa (problema) verdaderamente, porque eso podría representar que finalmente nos sanemos…

  

Lic. Carolina Costa

Coordinadora mejora de Procesos Comerciales y Productivos

 

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